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與建立其他戰略優勢一樣，建立人才優勢應當是每位CEO工作的重中之重。
在一個大數據、機器人和人工智能來勢洶洶的時代，人才的重要性反而空前重要。最優秀的企業的CEO已經認識到這一點，并將人才管理視為其戰略議程的核心。但還有很多企業的一把手口頭上稱“人才是最寶貴的資產”，實際關注程度卻遠遠不夠。
約一年前，BCG提出了塑造人才需求以及人才供應的12股主要力量。這些力量中，一半與科技和數字化生產力，以及商業價值創造方式的變化有關，而另外六股力量則與資源分配以及企業文化和價值觀的變化有關。總體來看，這些力量為企業的工作方式帶來了一場全新的“革命”，要求企業的管理團隊重新審視、調整其建立人才優勢的方式。
當無法在短時間內獲得所需的技術人才，尤其是那些前沿領域的人才，企業需要采用全新的人才招聘和人才發展視角。企業需要管理的團隊外延從傳統意義上的企業員工，拓展到新型科技人才、非正式員工以及組織外部人員（例如代理機構和供應商）。它們需要讓那些被自動化和科技進步代替的員工學習新的技能或實現技能升級。這些員工的數目占所有員工的比例可能高達三分之二。我們在開展勞動力規劃時發現，在未來五年，平均有66%的員工崗位會發生重大變化。此外，企業還需要創造數百個、甚至數千個全新的崗位。
這是一項艱巨的挑戰。與建立其他戰略優勢一樣，建立人才優勢應當是每位CEO工作的重中之重。這里，我們提供了5種簡明的方式，供CEO思考如何建立真正的人才優勢，從而為企業的方方面面提供強大的人才支持。請注意，簡明并不等于簡單。在這個技術驅動變革的快節奏時代，有效的人才發展和管理需要管理層的一致承諾，以及更加重要的是時間的投入。
時間投入至關重要
杰出的人才管理，如同撫養小孩，成功的關鍵在于時間的投入：CEO和高管每年應該至少花30-40天的時間在人才管理上。然而，不少CEO和高管團隊每年在人才管理上投入的時間往往只有寥寥數日。（請考慮，難道您不應該為您最重要的資產投入10%的時間嗎?）
幾年前我們針對2000名企業高管進行了一項調查，受訪高管稱，所在企業的領導團隊每年投入人才管理相關工作的時間不足9天。而在“最佳實踐”企業里，高層管理者投入人才管理的時間為20天。考慮到當今人才管理的重要性和復雜性，所需的時間可能翻倍，然而從我們的經驗來看，高管實際投入的平均時間并無變化。若處于三、四、五級的管理人員發現高層并未投入時間用于人才管理，他們也會很快得出結論，自己的精力應當放在其他事情上。
我們所說的人才管理，并不僅僅指人才的評審與考核。對人才的評審和考核值得企業領導者投入時間精力，而同樣重要的是領導者在日常工作中與直接下級和員工之間一對一或者小組的互動。正是通過這些互動，領導者可以為員工提供指導，積極參與員工的職業發展計劃，從而對員工產生真正的影響。
成功不僅僅依靠2%的員工
美國職業籃球聯賽（NBA）2017賽季期間，兩支球員薪資低于平均水平的球隊，金州勇士隊和波士頓凱爾特人隊獲得了各自賽區的冠軍。金州勇士隊乘勝追擊，最終拿下NBA總冠軍。與此同時，八家薪資高于平均水平的球隊均在比賽中折戟沉沙，慘遭淘汰。這個結果的主要原因是團隊精神——具體來講就是合作，或者說在行動時考慮到如何讓他人發揮更好，哪怕需要做出個人的犧牲。
凱爾特人隊與勇士隊的隊員“助攻”頻率遠高于其他球隊，比聯盟平均水平高出15%至30%。助攻（傳球給隊友，而非自己帶球投籃）恰恰最好的體現了合作精神：因為助攻的隊員放棄了自己的得分機會，把機會給了投籃條件更好的隊友。
這種犧牲帶來的是“真金白銀”的損失：籃球是一種集體運動，但是NBA推崇的是明星球員，他們每個賽季賺得數百萬美元的高額酬勞，而得分是決定酬勞的最關鍵因素——比其他任何指標要高出40%。助攻獲得的回報無法與得分的回報相提并論，但是那些將集體榮譽放在個人利益之上，發揚合作精神的團隊，才能夠得分并贏得比賽。
傳統的看法認為，人才管理工作要把80%的精力放在2%的明星員工身上。如今這2%的員工的重要性正在不斷下降。在瞬息萬變的信息時代，越來越多的企業認識到敏捷工作方式已經成為新常態。它們轉而利用跨職能團隊來加速推進工作完成。敏捷團隊特別強調溝通與協作的能力。
無論這2%的員工的技能水平有多高，他們的影響力已經弱化。毫無疑問，明星球員仍然可以贏得分數，但若要以最有效的方式得分，他們也需要其他隊友的幫助，因為有些隊友的技能他們并不具備。團隊合作還能帶來其他好處：調查表明，團隊合作的提升能顯著增加員工的敬業度。
身體力行，達成預期變革
面對當下的變革，領導者不能獨善其身。實際上，隨著新技術（包括自動化或替代當前人工處理任務的技術）的引進，跨職能團隊組織的推廣，以及對合作伙伴和生態圈依賴的加深，企業需要能夠主動擁抱變革、摒棄舊有的習慣和行為、具有適應性的、敏捷的領導者，帶領組織走向成功。
一些具有前瞻眼光的領導者已經具備了上述某些特質。若干年前我們就確定了適應型領導者需要具備的四大能力，如今依然適用，它們是：
?直面未知，摸索商業環境。
適應型領導者坦然面對未知，并且大膽采用新方法，在動蕩中摸索發展路線。
?同理共情，擅于凝聚人心。
適應型領導者能夠讓組織內部同心同德，并且在開展管理工作時，更多依靠的是個人的影響力，而不是命令和管控，能夠營造強大的向心力。這在人才的地理、職能和組織分布越來越分散時，尤其重要。
?自我修正，汲取經驗教訓。
適應型領導者不僅鼓勵，而且堅持大膽探索和試驗。失敗有時在所難免，但是試錯也是適應型組織的學習成長之道。
?共同繁榮，打造雙贏方案。
適應型領導者著眼于為公司及其利益相關方構成的外部網絡帶來可持續的成功，
我們的同事Roselinde Torres曾在“Ted Talk”發表演講，分享了杰出的領導者應當具備哪些特質。該視頻的觀看次數高達近400萬次。Roselinde極富遠見，她首先介紹了一些前人沒有提到的全新領導方式，認為要想定義21世紀需要什么樣的領導者，需要回答以下三個問題：
您在何處搜尋商業模式或個人生活的下一個變革？答案就在您當前所做的事情之中。
您個人及職業的人脈網絡是否多樣化？杰出的領導者深知一個更加多樣化的人脈網絡，能夠讓他們接觸與自己思維方式不同的人，獲取更好的洞察和問題解決方案。
您是否有足夠的勇氣摒棄過去的成功做法？杰出的領導者敢于標新豎異，與眾不同。他們不是空談冒險，他們在實際中也是真正的冒險家。
杰出的領導者能夠因時順勢，適應時代的要求。他們花費大量時間和精力思考周遭正在發生的事情以及即將發生哪些變革。他們學著走出自己的“舒適區”。他們通過在企業的績效管理體系中表彰和認可適應型行為，鼓勵他人在日常互動中貫徹這種做法。
關注一線領導
與關注2%的明星員工相似，企業花大量的時間關注他們的前150名、甚至前350名高潛人才——企業的“未來領導者”。而對于直接與客戶打交道，直接影響企業增長、盈利或其他關鍵績效指標的一線部門，企業卻投入較少的時間培養和支持這些部門的領導。這些一線領導是價值的直接創造者。他們對于在組織上下貫徹企業初心也非常重要——我們的研究顯示，貫徹企業初心對提高組織的業績有直接的貢獻。在世界走向數字化的今天，打造和管理客戶體驗已經成為建設客戶關系的基礎，一線領導者更是關鍵成功因素。
對于任何員工而言，從一個個體貢獻者轉變為管理者需要做出較大的個人角色轉換。然而在很多企業里，這些新晉的管理者很少甚至沒有得到任何支持。很多人只收到了歡迎加入管理團隊的象征性的培訓，或在身兼數職的同時，收到一些管理培訓課程模塊的鏈接。
在人才優勢突出的企業中，CEO積極培養和發展一線領導者，直接參加他們的培訓（當然是有選擇性地參加，但是參加頻率和曝光度足以被注意到），并且要求高管團隊做出同樣的承諾。高管團隊會針對一線領導者面對的問題提供實用的指導。一線領導者在他們日常的實際工作中接受賦能，提升能力，并在這一過程中推行組織變革，打造更加盡職的團隊，提高工作效率，并提供更佳的客戶體驗。
幾乎所有的企業都有自己的學習與發展項目，但是往往只能改善現有能力，而無法帶來變革性的能力突破。企業必須采取融入企業組織的日常運營之中的、綜合的、變革性的方式來解決其人才需求。雷諾日產三菱聯盟的總裁兼首席執行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）近期在達沃斯論壇表示：人才創造是潛移默化的過程，是成功企業的“日常職責”
“數字化、人工智能和機器人等新興技術掀起了一場突如其來的風暴，令我們的工程師憂心忡忡。他們擔心的是積累的知識可能變得不再適用。管理領域的工作人員看到新工具的出現，也在擔心他們的崗位未來會如何發展。這些空前的新方法、新技術給企業內部帶來了焦慮，我們有責任應對這些焦慮。幫助我們的員工升級技能和學習新技能是一項艱巨的任務，但是若想讓員工盡職工作并保持高效，我們所有人必須參與其中。”
這樣做有助于擴大視野，跳出當前的組織框架進行思考。雷諾數字化轉型計劃的一部分是建立了一個多功能的數字化中心：打造數字化的內部流程，幫助創造新的工作方式，以及充分發揮大數據的價值。該中心負責的不僅僅是交付數字化項目，而且同樣重要的是，還要通過內部賦能和外部招聘，為企業發展建設數字化和敏捷能力。
為了實現這部分職責，數字化中心設立了一個人才孵化器來培養一支300人的混合隊伍：三分之一是雷諾的員工，三分之一是外部承包商或非正式員工，其余三分之一是該中心招聘的新員工。這支混合隊伍組成行動快速、反復迭代的敏捷團隊，負責執行一些業務目標明確、涉獵業務范圍較廣的項目。每支團隊都配有一位來自汽車業務的人員擔任產品負責人，和團隊共同協作，直到最終完成項目并達成目標。
數字化中心和人才孵化器旨在幫助雷諾實現多種目標。孵化器及其跨職能團隊指導員工學習敏捷的工作方式（“做中學”），并且向他們展示這種工作方式的高效性。非正式員工和新招聘員工中包含企業實現轉型所需的大量技術人才。相比傳統的組織形態，數字化中心更容易吸引這類人才。
通過組成混合團隊，解決實際業務問題，雷諾在數字化新型人才與內部人才（那些在孵化器進行輪崗，同時學習新技能的員工）之間形成了一種技術轉移形式。當這些內部人才完成了數字化中心的工作，返回或調至傳統的業務時，將扮演新工作方式的“傳道者”的角色，利用真實的成功案例推動更廣泛的文化變革，使企業組織實現更高的數字化水平。
盡管企業應對人才挑戰的方案各不相同，但成功的企業一致認為，人才是企業的重中之重并采取了相應的行動。在這些企業中，對戰略重點和運營規劃的討論必然會包括對人才議題的討論：為了執行這些規劃，我們需要哪些人才？我們是否擁有這些人才？從哪里獲取這些人才？如何打造這些人才？成功企業的CEO們能夠確保各個條線的領導者在落實人才戰略時，得到支持，并真正擔負起發展人才的責任。人力資源部門在這一過程中扮演非常重要的角色。但歸根結底，最終還是有賴于組織上下的領導者，制定與時俱進的人才戰略，并堅定的付諸實踐。
