您所在的位置：首頁>新聞資訊
2019年11月26日，阿里將回港上市。五年前的9月19日，阿里在紐交所上市，創(chuàng)下了美股最大的IPO記錄。
2019年11月18日，阿里巴巴在美股的市值達4819億美元，曾破5000億美元大關(guān)。全球就微軟、谷歌、蘋果、亞馬遜、臉書、阿里巴巴、騰訊破這個大關(guān)。微軟、谷歌、阿里......每個企業(yè)都有百年老店的目標(biāo)，“人才”則是支撐企業(yè)長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。
想讓阿里“活102歲”的馬云深知人才的重要性，在1999年創(chuàng)辦之初，阿里就立下“良將如潮”的目標(biāo)。馬云曾說：“優(yōu)秀的人才是公司最大的資產(chǎn)，必須要讓這些資產(chǎn)有增值、有發(fā)展?！卑⒗锏膽?zhàn)斗力歸根結(jié)底仍是人的戰(zhàn)斗力、組織的戰(zhàn)斗力。
如今，阿里員工總數(shù)突破了11萬人。是什么讓阿里不斷涌現(xiàn)出一批批優(yōu)秀、年輕的管理者？又是什么讓他們歷經(jīng)千錘百煉、戰(zhàn)功顯赫？
有人問馬云怎樣激勵員工才是正確的？
馬云說：“在我心里，阿里的這20年里，我一直堅信一件事，阿里巴巴最好的產(chǎn)品，也是最重要的產(chǎn)品，是我的員工，我花很多時間投資人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才，一直思考優(yōu)化人才激勵系統(tǒng)，如果我的員工一成不變，我們的產(chǎn)品就會一成不變；如果我的員工不進步，我們的服務(wù)就不會進步?！?/span>
馬云，成為阿里組織領(lǐng)導(dǎo)力的第1號發(fā)動機。
下面阿里員工的3個故事，具體體現(xiàn)了阿里“信任、激勵、支持”三個管理理念。
圖片來源于站酷海洛
一、信任：想好就去干，想怎樣干就怎樣干
今年的天貓“雙11”晚會又創(chuàng)了歷史新高：2648億元。
從2009年到如今，阿里用10年時間將“雙11”晚會打造成了一個品牌，而背后的總策劃，一開始挑起“雙11”晚會重擔(dān)時，只是阿里的一名“小二”。（ “小二”，阿里巴巴對中國電子商務(wù)文化奉獻的一個特色詞匯。在阿里，“小二”位居工作前線，是阿里對淘寶網(wǎng)客服團體的總稱。）
魄天，真名應(yīng)宏。既不是電視臺名導(dǎo)，也不是娛樂圈大腕，他是阿里巴巴的“小二”。2009年他第一次目睹了“雙11”，那時才到阿里不久，他以家屬的身份給參與“雙11”的老婆送飯。
2011年，他被任命為“雙11”市場策劃負責(zé)人，“2010年的‘雙11’之后，我和兩三名團隊成員去龍井一家農(nóng)家樂頭腦風(fēng)暴，結(jié)論是‘雙11’要擴大影響力，就要從天貓自己的‘雙11’變成整個行業(yè)的盛事。”應(yīng)宏說，當(dāng)時確定了2個方向，一是要把“雙11”節(jié)日化，二是要把“雙11”品牌化。
當(dāng)時第一次同張勇開會，應(yīng)宏做了一個PPT，第一頁用紅色字體寫了幾個標(biāo)題大字——“雙11”狂想，提出要把“雙11”從“光棍節(jié)”變成“網(wǎng)購狂歡節(jié)”。張勇雙手一拍腿，說：“這就對了！這個主意靠譜！”
那一年，“雙11”的成交額達到了33.6億元，比2010年提升了259%。讓消費者樂此不疲的搶紅包、狂歡城游戲，也起源于2011年，之后成了保留節(jié)目。
2012年，應(yīng)宏向馬云匯報當(dāng)年“雙11”整體方案，馬云將“網(wǎng)購狂歡節(jié)”改成了“購物狂歡節(jié)”。應(yīng)宏認為，這個改動背后，代表了阿里對整個業(yè)務(wù)方向和“雙11”未來的思考：線上線下融合、打通是趨勢。
如今已是阿里魚（阿里巴巴集團旗下創(chuàng)新娛樂版塊）的總經(jīng)理，應(yīng)宏迎來了今年的又一個“雙11”新高。
阿里的管理者給予了員工充分的信任，他們認為，信任是商業(yè)的本質(zhì)。一個團隊內(nèi)部相互信任，極其關(guān)鍵。一個對員工不信任的公司不會成為偉大的公司。
曾有人建議“權(quán)力收上”，馬云說：“阿里沒有基層員工，只有一線員工，權(quán)力只有下放給一線員工，才是權(quán)力，在領(lǐng)導(dǎo)手里，眼睛盯著，不是權(quán)力?！?/span>
當(dāng)然，阿里的信任不代表放任，阿里倡導(dǎo)“用人要疑，疑人要用”的觀點，第一個“疑”是指對對方的能力有質(zhì)疑，第二個“疑”指的是在工作中指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督對方。
即“我相信你，但不一定要任用你，人無完人，不要打著信任的旗號，行放任之實?！?/span>
阿里對人才的要求就是四個詞：“聰明、樂觀、皮實、自省”。只要符合這些要求，那么無論這個人的背景和學(xué)歷怎樣，都有可能被委以重任。這就是“疑人要用”。
二、激勵：好，很好，非常好，阿里有你會更好
1999年，阿里在《錢江晚報》發(fā)布了一則招聘廣告：“If not now，when？If not me，who？”從那時起，阿里就埋下了激勵員工、培養(yǎng)員工自信心的管理理念種子。接觸多了你就會發(fā)現(xiàn)，阿里的“小二”們都很自信，不管能力大小，遇事都敢跳出來試試。
曾有個新來的員工小A加入了一個小團隊，團隊正在籌備一個10萬人的會展，小A以前干過很多次會展，聽完籌備計劃后提出了疑問：“我們以前做會展，沒有八成把握，絕對不敢干，你們?nèi)删透腋?.....”
而“小二”們卻不慌不忙地回應(yīng)說：“團隊有辦展經(jīng)驗豐富的人”。小A了解后得知，那個所謂辦展經(jīng)驗豐富的人，辦過的最大會展也沒有超過一千人，只能算個會議。
意外的是，幾個月后，這個小團隊成功辦了多次會展，走上了正道。
和阿里的其他管理者一樣，馬云也極其鼓勵員工的自信。董事局辦公室副總裁何一鳴，曾在“百年阿里”講課時說，有一年馬云派她到北京做業(yè)務(wù)，她說：“我行嗎？”馬云說了一句話讓她一直記到現(xiàn)在，“我都選擇相信你，你有什么理由不相信自己？”她當(dāng)年放棄銀行的穩(wěn)定工作，入職阿里，也是因為馬云的一句話：“幸福就是經(jīng)歷更多?！?/span>
還有一個例子，阿里的18周年年會，主持人全是阿里員工，其實相比專業(yè)主持，員工缺乏經(jīng)驗，在語速和現(xiàn)場氣氛的把握上均有缺憾，但這可能正是阿里年會生生不息、阿里組織管理戰(zhàn)斗力日益充沛的原因：認同自己的員工，讓員工在自信中成長。
但是，阿里鼓勵員工的“自信”不僅只是一種意識，更重要的，是一種能力，要付出一天天的努力、一次次的摸爬滾打。
正如張勇所說的：“阿里‘小二’只有相信自己的價值，才能真正對別人有價值，這是文化自信?！?/span>
淘寶對線上購物的自信，來自十六年來對電子商務(wù)生態(tài)圈的搭建和維護；
阿里云對云計算的自信，來自王堅博士和一批批團隊8年的血汗堅守；
支付寶對支付的自信離不開從人工對賬的開始、簡陋環(huán)境下不懈的堅持；
……
這種自信不是盲目的，而是建立在我們不斷去打造自己業(yè)務(wù)的核心能力上，由此帶來客戶價值。否則，自信就是一句空話。
圖片來源于站酷海洛
三、支持：領(lǐng)導(dǎo)者，是“受委屈”員工的“定海神針”
王堅，外號“王堅強”，作為阿里云領(lǐng)頭人，飽受爭議。阿里云曾是阿里的“老大難”， 2008年的阿里總裁會上，王堅第一次坐在馬云身邊。馬云開場說道：“我們請王堅來做阿里云，云計算能幫客戶做什么，我不知道，能幫國家做什么，我不知道，但是我覺得我們應(yīng)該開始做了。這個項目好比‘奔月’”。
當(dāng)時，幾乎所有阿里人都認為“王堅是騙子”，馬云撂下狠話，“我每年給阿里云投 10 個億，投個10年，請大家相信博士，給他一點時間?！?/span>
阿里內(nèi)網(wǎng)曾有這么一句話：每年都以為王堅會走，但他就是“賴著”不走。
“王博士搖搖欲墜，就是不墜。”這是他下屬吳瀚清曾經(jīng)的評價。
怨言逐漸彌漫，2012年8月，王堅被任命為阿里巴巴CTO，這個任命立刻成為導(dǎo)火索，“小二”公開在內(nèi)網(wǎng)群攻王堅。有人直接和馬云告狀說王堅是騙子。王堅無法阻止別人罵他，就把所有罵阿里云的技術(shù)文章打印出來，起名“進步集”。
大家罵王堅最狠的時候，馬云不得不出來站臺說：“博士的問題，你們都看到了，他的優(yōu)點，你們知道的不多……”
2012年阿里云年會上，王堅放聲痛哭：“這幾年，我挨的罵比過去半輩子都多，但我不后悔?！?/span>
2013年，阿里云成功擊碎這一魔咒。8月15日，“飛天5K”正式運營，“雙11”期間，阿里云處理了75%的訂單，無一障礙。
2016年1月，王堅趕到迪拜，與2020年世博會組委會洽談云計算合作業(yè)務(wù)；
2018年，阿里云營收規(guī)模達到213.6億元，過去四年間實現(xiàn)20倍增長，在中國市場份額超過第2到8名總和。國際市場上，阿里云超越IBM、Google等對手，躋身全球三大云服務(wù)商之列，與亞馬遜AWS和微軟Azure并稱3A。
2019年，中臺成為熱詞。而早在十年前，阿里早已在登月計劃的需求列表中加入數(shù)據(jù)大一統(tǒng)的標(biāo)簽，為中臺埋下引線。
身為管理者，除了信任、鼓勵員工，還需要給予一定的支持。尤其作為新上任管理者的上級，你需要關(guān)注其他員工對于他的接受和認可程度。王堅、阿里云成功的背后，靠的是阿里管理者對一時得不到團隊認可、“受委屈”“新官”的支持。
1.給足信任和支持
作為阿里的管理者，面對謾罵，馬云一次次站出力挺王堅，面對長期大量的成本投入，馬云每年投入10個億。兩個動作無一不給了王堅足夠的信任和支持。
2.壓過內(nèi)部質(zhì)疑聲，穩(wěn)定“軍心”
作為管理者，要想做成一件一開始就不被大家看好的事，加上連續(xù)、一味的巨額投入，穩(wěn)定“軍心”成了這時候最緊急重要的事。馬云一次又一次地讓大家相信王堅，在一定程度上起到了減少團隊中的質(zhì)疑聲、穩(wěn)定“軍心”的作用。
一個團隊、一個組織，只有當(dāng)大家共同相信一件事，齊心協(xié)力才能真正做成。
以上3個故事只是阿里管理員工故事中的一角，從中我們可以看出，阿里巴巴的員工們深受阿里管理理念、文化的影響：
快速融入團隊，充滿“戰(zhàn)斗”熱情，不怯場、不氣餒，自信、耐磨。一萬次跌倒、一萬零一次爬起。
組織內(nèi)部互相信任、員工充滿自信與激情、不畏質(zhì)疑敢于開拓新業(yè)務(wù)。在今天這個時代，越來越發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的重要性，但領(lǐng)導(dǎo)力并不是天生的，更不是處在領(lǐng)導(dǎo)的位置上就有了領(lǐng)導(dǎo)力。這是一項需要通過后天努力持續(xù)提升的能力。
文章來源于“筆記俠”公眾號
